Цель статьи: обмен опытом между партнерами Хардман. Эффективные изменения и поиск лучших применимых для нас практик (само)организации при помощи тайм-менеджмента.
Инструменты: Майнд-карты и календарь с возможностью командного доступа.
Пишу от первого лица, пока не в качестве правила, а как приглашение к обсуждению. В основе практики положена методика автора книг "Вы или Хаос", "Пожиратели Времени" Александра Семеновича Фридмана.
1. С чего начать: очистка оперативной памяти
Фиксирую новые вводные в электронном виде. Все, что поступает и к чему имеет смысл вернуться, фиксируется в Inbox-картах Mind Manager.
Смысл: когда вводная фиксируется письменно, мозг "успокаивается". То есть, перестает вертеть эту вводную в оперативной памяти, отвлекая от более важных задач.
Рис. 1. Оперативные вводные храню в Inbox-картах. Фрагмент.
В Inbox-картах удобно двигать вводные по вертикали (CTRL + ALT + стрелки), присваивать приоритет, декомпозировать (разбивать на подзадачи). Inbox-карты у меня - промежуточное звено. Далее вводные попадают в карты расписания или в карты проектов. (i) Бывают ситуации, когда картами пользоваться неудобно. А записать мысль или другую вводную необходимо. Например, при необходимости перемещаться, новые вводные пересылаю через мессенджер себе же на второй аккаунт. Таким образом диверсифицирую риски сбоя. Если батарея в телефоне разрядится, данные есть во втором и в облаке. Используя современные мессенджеры, можно, не отвлекаясь на тайпинг, записать короткие голосовые заметки, которые тут же уходят в облако и потом доступны с ПК. Пробовал использовать другие приложения - лично мне менее удобно, так как мессенджер использую в окнах координации, и его не нужно открывать специально.
Рис. 2 Внешний вид мессенджера с заметками
2. Расстановка приоритетов
На процедуре "Капитанский мостик" (описан в курсе "Управление Хаосом" школы Premium Management и книге "Вы или Хаос") разбираю вводные, в том числе из мессенджера и почты, по ним принимаю решение. Короткий конспект по выводам я оформил в виде майнд-карты здесь:
Ссылка на майнд-карту конспекта по процедуре "капитанский мостик"
Вводные разбиваются по категориям и приоритетам. Некоторые попадают в категорию "Проекты будущего" или, иными словами "Заняться, если/когда будет ресурс" и там остаются до очередного длительного пересмотра. Правильная организация майнд-карт для данных длительного хранения вводных - вопрос личного удобства. Есть ли идеальный вариант? Возможно. Но мне не известен. И у разных людей может быть разный образ мышления и ассоциативные ряды для создания массивов данных
Выбор приоритетных вводных для планирования недели
2.1. Выделяю триггерные задачи. Это такие задачи, которые как триггер "включают" действия других людей, систем, организаций.
Например: "Клиент M, проект N, - специфицировать запрос данных" - триггерная задача. Она подразумевает, что вы (или ваш подчиненный) создадите спецификацию тех данных, которые необходимы для дальнейшей работы по проекту. Выполнение этой задачи запустит следующую - отправку запроса, на основании которого Клиент запустит свою процедуру сбора данных. Получение обратной связи от Клиента будет триггером, который запустит процедуру оценки, подготовки документов и т.д. Выполнение триггерных задач по остаточному принципу приводит к простою.
(i) Бывает, что триггерных задач слишком много. Это может быть связано с зарегулированностью, когда сотрудники ждут подтверждения по каждому мелкому решению. Или с некомпетентностью, когда для качественного результата требуется избыточное вмешательство руководителя: сотрудники приходят с недоделанными задачами (т.н. "обезьянами"). Возврат с реальными вариантами решения - это значит, что сотрудник действует согласно принципов нашей Системы координат, и возможно, ему нужна поддержка в развитии. Чаще обезьяну вручают в формате "не знаю, что делать". Это значит, что включать голову или не пробовали, или таки не смогли. Если не пробовали, нужно системно прекращать такую практику. Сотрудник обязан быть на стороне решения. Приучаем к этому друг друга. Если не смогли подобрать решения, и это происходит постоянно - значит, мы натягиваем сову на глобус или эта лошадь захромала. Дэн Кеннеди в своей книге "Жесткий Менеджмент" рекомендует одинаково поступать как с другими, так и с собой - убирать с несоответствующей должности. Считаю, что иногда может помочь перевод исключительно на отлаженные процедурные вопросы. А на вопросы с более высокой вариативностью искать людей с соответствующими компетенциями.
2.2. Задаюсь вопросом, нужен ли уникальный ресурс для решения этой задачи. Например, специалист, который работает только в определенное ограниченное время. Тогда несрочной задаче нужно уделить особое внимание. Потому что если с уникальным ресурсом вдруг что-то случится, задача превратится в срочную и важную.
2. 3. Выделяю задачи, невыполнение которых в определенный срок приводит к выраженным негативным последствиям.
2. 4. Выделяю задачи, выполнение которых точно и вовремя приведет к значительным позитивным результатам. Среди задач необходимо определить оперативные, тактические и стратегические. Для планирования недели важно привести вводные к формату мероприятий. Под мероприятием понимаем непрерывное действие, которое можно выполнить в течение 1,5-2 часов или совокупность более коротких действий, в сумме занимающих до 2-х часов.
(i) Одна задача может состоять из одного или нескольких мероприятий. В этом случае нужно ее декомпозировать (разделить) до уровня нескольких мероприятий. Может быть, что стратегическая или даже оперативная задача на самом деле является целым проектом. Пока она выражена одной короткой фразой, кажется незначительной. Например, в нашем случае "запустить рекламу во всех каналах" даже при имеющихся наработках означает более 10 различных действий с вовлечением третьей и других сторон. Такие задачи стоит декомпозировать - разделить на мероприятия. Это удобно делать с помощью майнд-карт.
Присвоение свойств по Эйзенхауэру с помощью Mind Manager
Для систематизации задач и мероприятий по важности и срочности я использую несколько градаций с помощью тегов майнд-менеджера. В версии 2019 года появился режим просмотра по тегам, что добавило удобства. Тегам можно присвоить разные цвета.
Нужно выделить вводную и с помощью контекстного меню "Теги -> добавить новый тег" создать категорию, например Eisenhower (на рисунке она уже существует):
Рис. 3. Добавление тегов для присвоения вводным свойств по Эйзенхауэру
Мои теги:
ImportantUrgent
ImportantLessUrgent
ImportantNotUrgent
При большом количестве задач использую тег LessImportantNotUrgent, чтобы отделить задачи вида "неплохо бы сделать, если" появится ресурс. В карте расписания на неделю первой у меня стоит Inbox-тема, от которой ветками отходят мероприятия и задачи поменьше. Важно кроме самой задачи записать и прогноз времени на ее исполнение.
Тогда будет легче распределять мероприятия по времени. Выделяю ее для дальнейшего распределения по срочности.
Рис. 4 Выбор основной темы недельного Inbox-списка для дальнейшей работы со вводными
Перехожу в меню Режим - Тег - Показать в режиме тегов только ветвь. В таком режиме очень удобно распределить важные мероприятия по степени срочности.
Рис. 5. Интерфейс выбора режима для ветви
Рис. 6 Режим тегов очень удобен для обзора вводных и распределения по степени важности
После систематизации самые срочные мероприятия отправляются сразу в расписание на ближайшее незанятое время.
(i) При выборе важности крайне необходимо правильно оценить, является ли эта задача важной "для меня", а не для кого-то. Возможно, из-за того, что она является важной для кого-то, мне ее навязывают как срочную. Это очень хитрая ловушка, нужно быть "в сознании и начеку".
Что я предпринимаю, чтобы уберечься от неважных мероприятий и "фальшстарта"?
Оцениваю риски. Что случится, если я не восприму эту задачу как срочную? Поанализировать без суеты помогает фрирайтинг - методика "медленного думания" благодаря записям. В виде простых 5-10-15-минутных записей в блокноте или майнд-карты, на листке бумаги или с помощью компьютера.
(cм. книгу "Гениальность на заказ" Марка Леви)
Какой может быть наихудший результат, и наиболее вероятный исход:
1. Не выполнив "срочную" задачу, я "потеряю лицо".
- Обычно так только кажется. Чаще можно потерять имидж безотказного человека, которого легко нагрузить в любое время суток. 2. Компания потеряет Клиента.
- В 99% случаев это не так. Оставшийся 1% - стоит ли он того, действительно ли НАСТОЛЬКО выгоден? Если ответ "Да, стоит, выгоден" - чищу расписание и занимаюсь этим реально срочным вопросом. Естественно, путем "изыскания внутренних резервов", а не за счет постоянных и системных Клиентов.
3. Я потеряю "расположение" человека. - Часто тот, кто генерирует неожиданные горящие задачи, так же быстро о них забывает - находит другую "жертву" с другой горящей задачей.
(i) Задачи важные и срочные бывают, они сносят расписание на какой-то период, и это нормально. Результат настоящего, а не рукотворного форс-мажора окупает режим форсажа.
А что делать в ситуации, когда вышестоящий руководитель или Клиент постоянно вносит элемент хаоса? Я считаю, что тогда идею системной и плановой работы придется "продать" с помощью неопровержимых для визави аргументов, либо покинуть "галеру". Особенно, если высока вероятность знаете, что оплату за ошибки вследствие вынужденного отсутствия сосредоточенности придется оплачивать самостоятельно. В ситуации с Клиентом это значит, что нужно оценивать все сопутствующие косвенные издержки такой работы и правильно пропалывать грядку (см. "Метод Тыквы" Майка Микаловица). Как мне кажется из интервью, коллеги по рынку, на которых мы равняемся, именно так уже и поступают.
Прошивка недельной майнд-карты по дням
Если вы находитесь на вершине пищевой цепочки и все окружающие подстраиваются под вас - это счастье, когда можно планировать сутки по минутам, но не всегда нужно. У меня так не получается. Поэтому я разбиваю каждый день на часы и стараюсь вписывать мероприятия на день.
На рис. 7 - фрагмент шаблона недельной майд-карты.
Рис. 7 Шаблоны недельных майнд-карт готовим заранее. Это позволяет наперед прописывать известные события.
Для удобства можно добавлять ссылки на другие актуальные карты проектов и вводных. В первой ветке собираю список задач и мероприятий, которые важно выполнить на этой неделе. Он может изменяться, у топиков меняется срочность и важность. Далее вправо - дни, разбитые по часам. В идеале должно быть несколько (2-3-4) мероприятия интеллектуальной работы в сутки, включая подготовку мероприятий к делегированию, а также контроль. Остальное время - окна координации. На рис. 8 пример плана одного из моих дней. По нему видно, что есть еще запас для роста в сфере тайм-менеджмента.
Крайне важно планировать мероприятия, связанные с подготовкой к делегированию, контролем задач и "капитанские мостики", на которых можно системно "осмотреться". Заранее можно внести повторяющиеся мероприятия. А также встречи, визиты по записи, поездки, длительные перерывы.
Так расписание быстро заполняется и я вижу, когда могу уделить время чему-то помимо плана, а когда это невозможно.
"Шеринг" расписания
В открытый для сотрудников Google Calendar я по необходимости выношу время:
- когда со мной нельзя связаться;
- когда могу консультировать в телефонном режиме;
- когда планирую обсуждения и совещания;
По умолчанию, в остальное время можно пытаться связываться, но системно обсуждать рабочие вопросы - только в конкретное, запланированное время.
(i)Александр Семенович Фридман настоятельно рекомендует выделять для каждого члена своей команды регулярное и неизменное (одно и то же в один и тот же день недели) время для полноценного обсуждения всех накопившихся нюансов. Именно при таком подходе сотрудник может оценить, стоит ли вопрос того, чтобы задавать его ранее планового совещания. И перестать вынужденно вносить хаос в работу руководителя незначительными вопросами.
Если же большинство "обезьян" сами собой не разбегаются до планового совещания, значит мы что-то делаем не так - либо техзадание даем неполное, либо недостаточно декомпозировали задачу, либо сотрудника не того взяли для задач этой сложности.
Спасибо всем, кто дочитал до этого места ;). Приглашаю к обсуждению, здесь и "в кулуарах".
